2026年、介護事業の成否は「管理職教育」で決まる――稼働率・採用・定着を同時に伸ばすために

昨今、介護事業者様からのご相談で特に増えているテーマがあります。それが管理職の教育（管理者・主任・リーダー層の育成）です。人事（ヒューマン）部門の方が悩まれているケースも多く、「現場の中心に立つ人が育たない」「任せたいが任せられない」「任せると現場が荒れる」といった声をよく伺います。

管理職の質は、現場の空気や働きやすさに直結しますが、実はそれ以上に、経営数値そのものを左右します。管理職の質が低い状態で何が起こるのか。結論から言えば、まず稼働率が上がらない。そしてそれと同時に、採用・マネジメント・教育が連鎖的に崩れるという現象が起きます。

管理職の質が低いと、なぜ稼働率が上がらないのか

稼働率が上がらない理由は、単に集客や営業だけの問題ではありません。現場運営の質が伴わなければ、紹介元（病院、ケアマネ、地域）からの評価は上がりにくく、結果として稼働率は伸びません。
管理職が果たすべき役割は、現場のオペレーションを安定させ、提供価値を上げ、事故・クレーム・職員離職の芽を早期に摘むことです。ここが弱いと、サービス品質がばらつき、現場の不満が増え、情報共有が滞り、クレーム対応に追われ、改善が回らず、負のスパイラルに入ります。

つまり、稼働率の問題は「現場の力」の問題であり、その中心にいるのが管理職です。

もっと深刻なのは「採用の損失」が起きること

特に今は、採用にかかるコストが年々増しています。求人広告費、採用担当の工数、面接の時間、教育期間の生産性低下…。これらを合計すると、採用の失敗は想像以上に痛い損失になります。

せっかく良い人材を採用できたとしても、管理職の質が低いと、その良い人材ほど早く辞めてしまうことが起きます。なぜなら、優秀な人ほど「違和感」に敏感で、改善の余地がない職場からは早期に離れる傾向があるからです。

採用 → 定着 → 戦力化。
この流れを成立させる最後の砦が、管理職のマネジメントです。

採用がうまくいかない法人様ほど、実は採用手法以前に「受け皿」が弱い。つまり、採用しても定着しない構造がある。その構造の中心に管理職がいる、というケースは少なくありません。

いきなり管理職にすると、ほぼ全員が混乱する

現場で優秀だった職員を、そのまま管理職に昇格させる。介護現場ではよくある流れですが、ここには落とし穴があります。現場プレイヤーとしての優秀さと、管理職としての優秀さは別物です。

管理職になった途端、目の前に増えるのは例えば以下です。

• 人の問題（不満、衝突、メンタル不調、評価）
• ルールの問題（運用が統一されない、属人化）
• 数値の問題（稼働率、残業、離職率、事故件数）
• 教育の問題（新人が育たない、OJTがバラバラ）
• 他職種連携の問題（看護・相談員・ケアマネとの調整）

しかし、昇格した瞬間にこれらの「型」や「ノウハウ」を教わっていないと、ほぼ確実に戸惑います。結果として、管理職本人が疲弊し、現場への指示が曖昧になり、優先順位がブレて、火消し対応ばかりになり、チームが弱っていきます。

だからこそ、管理職教育は「根性論」ではなく、ミッション（役割）と型（やり方）を先に渡すことが必要です。

管理職に必要なのは「ノウハウ」だけではない

ここが重要なポイントです。管理職教育というと、つい「面談のやり方」「指導方法」「報連相」など、手法やスキルに寄りがちです。もちろん必要です。しかし、現場を束ねる管理職には、スキル以前に考え方（軸）が必要です。

• 多職種の思いを束ねる「心」
• 判断と優先順位を決める「ロジック」
• ブレない方針を示す「覚悟」
• 言いにくいことを言う「誠実さ」
• 不公平感を生まない「整合性」

これらが揃って初めて、スキルが活きます。
逆に言えば、型だけ渡しても、軸が弱いと現場はまとまりません。

2026年は「管理職の難易度」がさらに上がる

2026年、管理職の仕事はさらに難解になっていきます。背景は明確で、働き手が多様化しているからです。短期アルバイトの活用が進み、例えばタイミー等のスポットワーカーを含め、さまざまな価値観・経験・勤務形態の人が同じ現場に集まります。

これは悪いことではありません。人手不足の現場にとって有効な選択肢です。しかし一方で、現場の統率は難しくなります。

• 常勤・非常勤・スポットで温度差が生まれる
• ルールの理解度がバラつく
• 情報共有が追いつかない
• 「誰が責任を持つのか」が曖昧になる

だからこそ、これらの多様な働き手を束ね、同じ方向を向かせ、事故やクレームを防ぎながら、サービス品質を担保する。管理職のミッションは、以前より重要になり、同時に高度になります。

2026年に法人が強化すべきこと：管理職教育を「仕組み化」する

管理職教育は「やる気のある管理者に任せる」では回りません。2026年は特に、法人として仕組み化しない限り、現場の差が広がります。

おすすめは、教育を次の3層で整理することです。

• ①ミッション（役割）：管理職は何を達成する人か
• ②型（運用・ルール）：面談、指導、会議、報告、教育の基本フォーマット
• ③KPI（数値）：稼働率・離職率・残業・事故・教育進捗などの管理指標

この3つが揃うと、属人的な「できる管理者頼み」から脱却できます。そして、採用にかけたコストを守り、現場の生産性を上げ、稼働率と定着の両方を引き上げる体制へ近づきます。

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管理職教育は、2026年の介護経営において「後回しにできない投資」です。採用が難しくなるほど、採用した人材を活かし切る力が問われます。その要となるのが管理職。
もし「管理職が育たない」「現場が管理者次第でブレる」「採用しても定着しない」と感じているなら、まずは管理職のミッションを言語化し、型とKPIをセットで整えることから始めてみてください。現場は必ず変わります。

介護経営総合研究所 代表｜五十嵐 太郎（Taro Igarashi）

介護業界唯一の「DX・AI・採用・経営」ワンストップ・シンクタンク

介護現場のデジタル化（DX）からAI導入、採用戦略の再構築、そして実務運営の改善まで。点ではなく「線」で経営をサポートする、日本で唯一の介護経営コンサルタントです。机上の空論ではなく、常に現場に寄り添い、結果にコミットする「実践型」の支援を展開しています。

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